谈判陷入僵局，通常是双方被困在一个僵化的「框架」之中走不出来。这个框架指的是单一的金额、数量、分配百分比等，因结论很单调、缺乏弹性，没有人愿意成输家，自然就互不相让、争得面红耳赤。

如果可以重新定义这个框架，谈判就能从「零和」游戏变成「双赢」的结局。

2011年美国国家美式足球联盟(NFL)进行劳资协商，球团代表希望总营收的52%归球团所有，而球员工会的目标是争取总营收的50%分配给球员。之所以陷入无解的僵局，就在于这样的谈判框架过于单调，谈判结果落在48%至52%的单一数字上打转，两边的谈判代表都宣称自己该得到多一些。而谈判代表背后的利益关系人（数十个球团老板以及数百名职业球员），也睁大眼睛关注自己的利益有没有被牺牲，对谈判桌上的两边形成「分毫不能退让」的压力。

当谈判预期获得的结论如此单一，要产生皆大欢喜的结局就非常困难。多数谈判僵局找不到出口，甚至变成两败俱伤、不欢而散，都是因为一开始设定太过狭隘的议题（框架），两边盯着单一个数字来谈，当然很容易产生一个赢家、一个输家。

NFL当年的劳资协商僵局，找来谈判专家重新设定议题，把营收拆解成三个部分：门票收入、转播权利金、季外事业收入。由于球团、球员在这三个领域的投入程度、影响力不一样，双方在营收分配的百分比上也不同。协商的结果，是球员在「转播权利金」获得较高的分配百分比，因为球员在场上愈卖力、球赛愈精彩，转播权利金就愈高；而球团在「门票收入」、「季外事业收入」这两个项目获得较多的分配，因为它们直接牵涉到球老板是否愿意投资在软硬件设备上。

原本单一的谈判结论，被拆解成三个部分来谈，两边意见分歧的利益关系人不再盯着单一个数字，谈判的杂音和阻力也被稀释了。

更重要的是，这三个子项目有不同的分配比例，让劳方与资方都能从自己的角度，宣称谈判结果对自己有益，最终产生了两个赢家。这便是「重设框架」的威力。

谈判讲究很多战术（tactics），像是沟通话术、心理分析等，它们属于「把事做对」(Do the things right)的层次。然而，如果能把眼光拉大到整个赛局，重新定义谈判的框架，「做对的事」(Do the right things)才是谈判高手的价值所在。

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